Das Gesetz der Wölfe

Die grenzenlose Jobkrise und die neue Transnationale

1. Globale Konstruktion

In Dearborn im US-Staat Michigan arbeiten im Schein zahlreicher Computer-Bildschirme die wertvollsten Ingenieure des Ford-Konzerns, des zweitgrößten Autobauers der Welt. Mühelos demonstrieren sie die Symbiose von Mensch und Maschine. Ein Karosserie-Designer fährt mit seinem verkabelten Stift über das elektromagnetische Zeichenfeld auf seinem Tisch. Ein schneller Druck hier, eine Linie dort, und auf seinem Monitor werden die Umrisse eines Fahrzeugs erkennbar, das vielleicht bald als das neueste Ford-Modell in Ausstellungsräumen in aller Welt die Blicke der Käufer auf sich ziehen wird. Plötzlich ertönt aus einem unscheinbaren Lautsprecher neben dem Monitor eine hohle Stimme: »Das gefällt mir ganz gut«, kommentiert der Anonymus das Gezeichnete, »aber wie wäre es, wenn wir es so machen?« Und wie von Geisterhand gesteuert verändert sich die Fahrzeugskizze auf dem Schirm, wird oben ein wenig runder und seitlich noch schnittiger.

Das mitzeichnende Phantom sitzt in Köln, der Europa- Zentrale von Ford. Mal gleichzeitig, mal nacheinander im Schichtbetrieb arbeiten die Entwickler in Deutschland mit ihren Kollegen in Dearborn an denselben Projekten. Sie führen europäische, amerikanische und auch japanische Ideen und Vorstellungen zusammen. Silicon Graphics Computer stehen überall, fünf über die Kontinente verstreute Entwicklungslabors |138| bilden ein einziges, globales Studio für die Autokonstruktion, in dem jeder virtuelle Crash-Test, jede aerodynamische Berechnung für jedes Modell nur noch in einer gemeinsamen Testserie durchgeführt werden muß.

2. Provinzfilialen als Weltkonzern

Das Design per Video- und Rechnerschaltung über alle Ozeane und Zeitgrenzen hinweg ist Teil der bislang radikalsten Reorganisation des Ford-Konzerns. Seit Anfang 1995 entwickelt nicht mehr jede regionale Tochtergesellschaft ihre eigenen Modelle, wird nicht mehr das fertige Konstrukt der einen Division von der nächsten überarbeitet und in der dritten angepaßt. Statt dessen verordnete Ford-Chef Alex Trottman die Verschmelzung der alten Regionalkonzerne zu zwei großen Einheiten, die den Markt in Europa und den USA sowie in Asien und Lateinamerika bedienen werden. Was vor kurzem noch als schwerfällig und umständlich erschien - die Anwendung modernster Informationstechnik stößt die Tür auf für die global integrierte Unternehmensmaschine. Entwicklung, Einkauf, Vertrieb - Ford optimiert online im Weltmaßstab und vermeidet jede Doppelarbeit bis in die abgelegenste Provinzfiliale. Das Ergebnis sind »global cars«, mit denen Ford einmal mehr den weltweiten Standard dafür setzt, wie die Herstellung von Automobilen auf größtmögliche Effizienz getrimmt werden kann. Die Umstellung spart Kosten in Milliardenhöhe und voraussichtlich mehrere tausend hochqualifizierte, gutbezahlte Jobs von Managern, Ingenieuren und Verkäufern. Für das zuletzt weltweit vermarktete Modell, den Mondeo, benötigten die Ford-Konstrukteure noch zwei Monate und 20 internationale Arbeitskonferenzen, ehe das Projekt beschlußbereit war. Für das neueste Modell Taurus waren gerade mal 15 Arbeitstage und drei Kontrollsitzungen nötig, bis der Vorstand grünes Licht für den Produktionsstart gab, ein Effizienzsprung von über hundert Prozent. (1)

3. Wertloses Wissen in der Arbeitswelt

Die »Revolution bei Ford«, so das Wirtschaftsblatt The Economist, folgt nicht etwa dem Druck einer finanziellen Krise. Über sechs Milliarden Dollar Gewinn fuhr der Konzern |139| im Jahr 1994 ein. Trottman und seine Führungsmannschaft vewirklichen lediglich, was ihnen die Awendung modernster Technologie im globalen Netz ermöglicht - und alle anderen werden folgen, nicht nur im Automobilbau.

Branche für Branche, Beruf für Beruf wälzt eine Revolution die Arbeitswelt um. Kaum jemand bleibt verschont. Vergeblich suchen Politiker und Ökonomen noch nach Ersatz für die verlorenen Blaumann-Jobs, die im Vulkan-Schiffbau, in den Flugzeugwerften der Dasa oder an den Fließbändern bei Volkswagen verschwinden. Da hat die Angst um den Arbeitsplatz längst auch in den Angestelltenbüros Einzug gehalten und erfaßt die ehedem sichersten Sektoren der Wirtschaft. Aus Jobs fürs Leben werden Gelegenheitsarbeiten, und wer gestern noch einen Zukunftsberuf hatte, dessen Fähigkeiten können sich über Nacht in wertloses Wissen verwandeln.

4. Banken ohne Personal

So brechen für die knapp eine Million Angestellten des Banken- und Versicherungsgewerbes dunkle Zeiten an. Seitdem die Unternehmen der Finanzwirtschaft im Weltmaßstab gegeneinander antreten, verheißt ihnen der grenzenlose Wettbewerb ein Schicksal, wie es in der gleichen Härte vordem nur den Beschäftigten in der Textilbranche widerfuhr. Mit Geldautomaten und Kontoauszugs-Druckern ging es erst los. Nun drängen amerikanische und japanische Banken, Versicherungen und Investmentfonds auf den europäischen und vor allem auf den deutschen Markt für Sparer und Kreditnehmer. American Express zum Beispiel bietet seit 1995 Girokonten an, die ohne Kündigungsfrist höhere Zinsen bieten als das Sparbuch. Rund um die Uhr kann der Kunde telefonisch oder per PC Aufträge aller Art erteilen, Erspartes binnen Minuten in höher verzinste Anlagen umschichten und sich sogar das Bargeld nach Hause senden lassen. Auch Fidelity Investments, die weltgrößte Fondsgesellschaft mit Hauptsitz in Boston im US-Bundesstaat Massachusetts, verkauft von ihrer Niederlassung in Luxemburg aus in der ganzen Europäischen Union ihre Wertpapiere per Telefon. Diese Marktstrategie stellt die traditionellen |140| Strukturen des Bankgeschäfts auf den Kopf. Dichte Filialnetze, die bislang wegen ihrer Nähe zum Kunden ein Vorteil waren, werden nun zum teuren Luxus und Wettbewerbsnachteil. Mit selbständigen Tochtergesellschaften wie der Bank 24 oder der Advance Bank, hinter denen die Deutsche Bank und die Vereinsbank stehen, stellen derzeit alle großen deutschen Geldhäuser auf das Telegeschäft um. Der Anlaufphase wird in den kommenden Jahren eine radikale Ausdünnung der Filialen folgen.

5. Bankpersonal als Billig-Jobs

Bankkaufleute mit Abitur, Lehre, aufwendiger betrieblicher Weiterbildung und entsprechend hohen Gehältern werden dann nur noch in kleiner Zahl gebraucht. Vom traditionellen Berufsbild des freundlichen, gutbezahlten Bankangestellten von nebenan bleibt nicht viel übrig. Bei VB-Dialog etwa, dem Direktbank-Ableger der Bayerischen Vereinsbank, gilt nicht mehr der Tarifvertrag mit der Gewerkschaft. Statt der üblichen 23 bis 30 Mark erhalten die Mitarbeiter nur 16 Mark die Stunde, wenig mehr als im Reinigungsgewerbe üblich ist. Das Urlaubsgeld spart die Münchner Großbank bei den neuen Mitarbeitern ebenso wie das Weihnachtsgeld. Zudem müssen sie ohne Zuschlag rund um die Uhr einsatzbereit sein, selbst am Wochenende. Sogar für die hochspezialisierten Experten, die eine betuchte Klientel und Firmenkunden betreuen, wird es eng, ebenso für die Millionenjongleure auf dem elektronisch organisierten Weltfinanzmarkt. Schon fünf der großen deutschen Finanzhäuser kauften sich bei Investmentbanken in London ein und konzentrieren dort ihr Großkundengeschäft. Bei Kleinwort Benson (Dresdner) oder Morgan Grenfell (Deutsche) haben deutsche Jobbewerber, selbst wenn sie aus dem eigenen Haus kommen, nur geringe Chancen. Ihre Arbeitgeber setzen lieber auf angelsächsische Kräfte.

6. Mit weniger Personal größere Renditen

US-Finanzprofis in Washington und New York höhnen über das ihrer Meinung nach veraltete, ineffiziente und vor allem viel zu gewinnarme Bankensystem in Europa. »Das Management des großen Geldes in der Schweiz«, erklärt ein führender |141| Wall-Street-Fondsmanager, »ist in einer anderen Welt aufgewachsen. Doch diese Leute werden alle das Boot verpassen, wenn die Anleger bei uns 30 Prozent Jahresrendite bekommen und Schweizer Banken vielleicht zwei oder drei Prozent bieten.« Binnen weniger Jahre, so sind viele amerikanische Großspekulanten überzeugt, werden sie auch Milliardenbeträge bislang vorsichtiger deutscher, Schweizer und österreichischer Sparer in ihre Risikofonds locken. »Zunächst eröffnen wir in der Züricher Bahnhofstraße eine auffällige Filiale. Die Schweizer Kunden werden die Nase rümpfen und uns mißtrauen. Wenn aber ein mutiger Nachbar, der bei uns sein Geld anlegt, nach wenigen Jahren mit einem Porsche vorfährt, den er sich bei uns verdient hat, wird sich das sofort ändern«, erklärt ein Insider plastisch die Strategie.

Die Konsequenzen werden hart. »Die Banken sind die Stahlindustrie der neunziger Jahre«, prophezeit Ulrich Cartellieri, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank. (2) Das ist keine Übertreibung, ermittelten Marktforscher der Unternehmensberatungsgesellschaft Coopers & Lybrand. In einer Studie über die Pläne der 50 führenden Banken der Welt sagen sie voraus, daß im Geldgewerbe in den nächsten zehn Jahren die Hälfte aller Mitarbeiter ihren Job verlieren wird. Hochgerechnet auf die deutsche Finanzbranche bedeutet das den Verlust von einer halben Million gutbezahlter Arbeitsplätze. (3)

7. Drei Inder für einen Schweizer

(1) The Economist, 7. 1. 1995.

(2) Zitiert in: Die Zeit 24. 11. 1995.

(3) Finanzcial Times, 28. 3. 1996.